¡Usted ya es mayor para trabajar aquí!

“La convivencia de generaciones en una organización la enriquece, si sabemos gestionar la diversidad¨ (2015 @xsalas)

Puede no ser políticamente correcto hablar de “mayores” y tal vez se deba hablar de “séniores” (Voz procedente del comparativo latino “senior” y que significa “más viejo”, de moda por su uso en inglés), sin embargo hablaremos de mayores, de experiencia y de templanza, factores necesarios (aunque no únicos) para que cualquier país de occidente remonte la crisis por la que aún estamos circulando.

Según el análisis realizado por Top Employers Institute, el 29% de las compañías en España cuenta con políticas de incorporación y retención de mayores, frente a un 52% de media europea, superada esta por países como Estados Unidos, Australia o Canadá. Sin duda un dato relevante, por escaso, en estos momentos y por los siguientes motivos.

• El número de parados mayores de 45 años en España es de 1.702.800 personas, un 35% del total (datos EPA tercer trimestre 2015). 

• La devaluación salarial producida en los últimos años esta ya asumida, en estos momentos ya se puede contratar a un profesional experto que antes era “caro” social y salarialmente.

• España es un país con la misma tendencia de envejecimiento que el resto de occidente, mayor esperanza de vida y menos natalidad. Somos cada vez más mayores. 

• La salida de personas de España en busca de opciones profesionales ocurre en franjas de edad menor, incluidos los inmigrantes que retornan a sus países de origen.

Datos evolución parados mayores de 45 años (Fuente EPA 3T2015)

Así que no queda otra, si España necesita llegar cuanto antes a una población activa de 20 millones de personas (ahora tenemos un poco más 18 millones según la última EPA), necesitaremos incorporar al menos 2 millones de personas al mercado laboral. Los candidatos para estos puestos están entre los 4,8 millones de parados, y de ellos 1,7 son mayores, con la experiencia y la templanza necesarias para conseguir resultados a corto plazo.

El inicio de una crisis expulsa de forma fulminante a la mayoría de los mayores de sus puestos de trabajo. Los motivos: Económicos y de responsabilidades sociales adquiridas. Las crisis permiten incorporar al mercado y de forma ficticia a personas más jóvenes por esos mismos motivos, pero interpretados de forma contraria.

Cuando la crisis da signos de ir remitiendo, por débiles que sean, los mercados laborales se activan por la parte de la experiencia, de los mayores, asumiendo estos que ya no es posible un nivel de retribución como el anterior y habiendo vaciado sus mochilas sociales de cargas innecesarias (durante la crisis), por miedo a no poder superar otra situación similar.

Este escenario es propicio para que la empresa cambie en parte sus estrategias de reclutamiento y ponga el foco en el profesional mayor adaptado a las nuevas circunstancias.

Sin embargo… ¿Están preparadas las empresas para este tipo empleados?

Si atendemos a los datos con los que iniciábamos este post, será que no, ya que un 23% de compañías con políticas de contratación y retención de mayores suena a muy, muy poco.

La paradoja resulta muy evidente, este tipo de acciones van encaminadas a incorporar de nuevo al mercado laboral a aquellos que ya estaban en él. Es como plantearnos que las nuevas incorporaciones son los viejos empleados.

¿Qué puede hacer una empresa para iniciar esa adaptación a esos nuevos empleados? 

¿Cómo se pueden materializar esas políticas de incorporación de mayores?

Estos son 5 puntos a considerar.

• No debemos renunciar a que su papel sea esencial en los nuevos equipos. No asumir que los mayores están “oxidados” por definición, por el simple paso del tiempo, que la capacidad cognitiva sufre un deterioro asociado al envejecimiento sin más. Está claro que existen cambios estructurales en ciertas regiones del cerebro, pero eso no evidencia en ocasiones la perdida de capacidades. Según Lynn Hasher, profesor de psicología en la Universidad de Toronto, los experimentos sobre el comportamiento de los mayores «nos dicen lo que la gente puede hacer en situaciones artificiales, pero en el mundo real la mayor parte de lo que hacemos se basa en el conocimiento que hemos adquirido».

• No provocar el aislamiento, integrar siempre con personas más jóvenes. El tópico en este caso viene de la mano de pensar que la mayoría de los mayores tienden a trabajar de forma solitaria, pensando en su autosuficiencia y conocimientos. Se debe plantear desde otro punto de vista, su experiencia puede hacer que los equipos tengan sus momentos de reflexión, su empatía puede ayudar a resolver conflictos.

• Proponer entornos flexibles de trabajo. Lo hablamos en general para todos los perfiles y situaciones, pero es más importante para este colectivo. Muchos de ellos tendrán un intercambio de valores que puede chocar con la cultura de las horas dedicadas o de calentar la silla. Su visión puede ser más efectiva y menos presencial. El trabajo desde casa encaja en ellos como parte de la implantación inicial en una empresa.

• No aislar de los entornos creativos. Puede ser un error mantener este tipo de perfiles en responsabilidades más estándares y alejados del movimiento continuo, pensando en la estabilidad. Pero su aportación creativa puede ser muy efectiva, no se moverán tal vez por una fuerte dosis de imaginación e innovación disruptiva, pero si que aportan la innovación experimental que viene de la experiencia adquirida y que no tienen los jóvenes.

• Por último, considera que puedes encontrarte entre los mayores con los verdaderos “Knowmads”, estos no tiene edad, ni límites de conocimiento adquirido, sobre todo por la vivencias que la experiencia proporciona.

Así que si descubres a alguno de estos mayores no lo dejes escapar, y si va contigo, dale libertad.

Te atreves a contratar séniores!!!

El final de la Formación… la Cultura del Conocimiento

“Invertir en la formación de tus empleados ya no se calcula por horas de clase impartidas”

Una de las funciones más importantes a desarrollar desde Recursos Humanos (más bien Sistemas de Personas), es la planificación y ejecución de la formación de las personas que gestiona. Hace no mucho (y es posible que aún ahora) el indicador para medir este servicio era directamente el numero de horas invertidas y de personas implicadas. En estos momentos quien aún piense que es así esta muy equivocado.

La formación tradicional era algo que debía ser diseñado y entregado, que se distribuía en aulas físicas o virtuales (e-learning), donde los alumnos lo tomaban en formato clase, discurso magistral, taller o similar. Todo ello bien administrado por un departamento de RRHH que se conformaba con cuadrar las horas, los asistentes y los formadores, para tener una estadística de cumplimiento maravillosa.

En realidad siempre que he recibido/impartido este tipo de formación me he preguntado: ¿Alguien se preocupará de saber si esto le sirve para algo a los asistentes? 

¿Lo podrán aplicar mañana? 

¿Tiene retorno esta inversión de horas?

En estos momentos la Cultura de la Formación se debe cambiar por la Cultura del Conocimiento. El aprendizaje se produce en todo momento y en cualquier  lugar, por lo que cada día los empleados deben estar rodeados de entornos que favorezcan el aprendizaje, esa es la nueva Cultura del Conocimiento.

 

"Aprendiendo de la Naturaleza" por @xsalas

Las personas de una organización interactúan entre ellas, de forma personal o por los nuevos canales y redes profesionales, en su lugar de trabajo o con cientos de kilómetros por en medio. Entornos en los que adquieren pequeñas piezas de información y habilidades que hacen crecer sus competencias, haciendo que poco a poco se incrementa la competencia de la empresa.

 “Si conviertes tu espacio de trabajo en un entorno para aprender, estarás construyendo tu Cultura del Conocimiento”

Necesitamos activar dos vías para conseguir que las personas se integren en una Cultura del Conocimiento.

• Que el aprendizaje es parte del trabajo diario, en el entorno, con los compañeros, jefes y personas relacionadas en otros lugares. Acumular pequeñas experiencias en tu día de trabajo.

• Que el aprendizaje es una actividad individual, que llegará desde diferentes fuentes y que su disfrute implica su difusión. En cualquier momento y en cualquier lugar.

Una vez tenemos la conciencia de cual es la esencia de esa Cultura del Conocimiento, tendremos claro que su difusión en la empresa es una nueva función de los Recursos Humanos. Función que será muy diferente a la actual gestión de la formación y que no se medirá con horas o asistentes, tendrá más que ver con la comunicación, la difusión y la gestión de recursos. En realidad los nuevos entornos de aprendizaje…

• Significan no hacer un seguimiento de todo todos los días, de las horas o los implicados. Más bien se trata de ayudar a asumir la responsabilidad individual de cada empleado en el proceso de formación, de la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades que les harán mejores profesionales. Podremos medir la incidencia directa en el desarrollo del trabajo y el rendimiento.

• Significan orientar a los líderes para que ayuden a desarrollar el potencial de sus equipos, favorecer la auto gestión de los empleados.

• Significan enseñar a los equipos a compartir. Estos entornos se alimentan de forma clara desde los conocimientos y experiencias de los demás, ayudando con las tecnologías de colaboración adecuadas a que estas se muevan por toda la organización.

No cuentes horas, genera entornos de conocimiento para tus empleados. Seguro que es más complicado, pero también más eficaz.

¿Te atreves?

“Taller para el desarrollo de entornos de aprendizaje: Cultura del conocimiento.”
Solicita información aquí.

Haz que tus empleados se sientan respetados

Frase maravillosa esta del título, además: ¿Quién no lo intenta todos los días? ¿Qué empresa presume de no cuidar a sus empleados? ¿Quién no cree que las personas son lo más valioso de una organización?

Pues será que no. En estos tiempos hablamos de valor del empleado, de la comunicación, de la gestión de emociones, de los nuevos estilos de liderazgo y de muchos más retos en la gestión de las empresas, que para muchos quedan muy lejos aún.

“Mini-jobs”, trabajo precario, salarios bajo mínimos y muy lejos de ser dignos, tiempos de acceso al mercado laboral para los jóvenes muy altos, que hacen de ellos combustible para el trabajo “basura” en la empresa “basura”. Discriminación de los profesionales “sénior” por ser “mayores”, que hace de ellos personas olvidadas y oxidadas, que se reincorporarán al mercado laboral con escasa o nula “dignidad profesional”.

 

"No camines sola" by @xsalas

Y para que este post no sea un panegírico de las consecuencias de la crisis, como lo que construye no es la lamentación sino la acción, pasaremos a ella.

¿Qué puede hacer cualquier empresa para respetar a sus trabajadores?

Cualquiera es cualquiera. No necesariamente debemos ser una multinacional de éxito con salones de juego y guarderías, donde se supone que hay posibilidades de desarrollar cualquier cosa por descabellada que sea. No necesitamos invertir miles de euros, solo creer de verdad que las personas que te rodean son lo más importante y que sin ellas tu negocio sería un fracaso.

Solo necesitamos hacer 4 cosas básicas y sobre todo interiorizarlas en la organización para que pasen a integrarse en el ADN (valores?) de la empresa.

• Pon dignidad a tus procesos de selección. Es la primera y por orden riguroso no se puede cambiar de esta posición. Respeta a los candidatos, porqué como mal menor uno/a de ellos/as será tu futuro empleado. Para ello no es necesario poner alfombras rojas para las entrevistas u ofrecer café, en ocasiones bastaría con ser puntual. Algo más sencillo: Crea un proceso de selección digno que esté al nivel de las personas que acudan y de la empresa que lo realiza. Valora tu mismo la posición que quieres cubrir, porque: Si tu no lo haces… ¿Cómo considerará el candidat@ el puesto a cubrir. 

• Pide ayuda a tu equipo. Nada más eficaz para el desarrollo del trabajo que la implicación de todos, y nada más rápido para conseguirlo que el sentido de la utilidad… que se desarrolla de forma exponencial cuando alguien te pide ayuda y tu eres capaz de resolver y colaborar. Sentido de la pertenencia a un grupo que te necesita, en el que puedes ser útil. Una reflexión: Si solo tu decides, si solo tu ejecutas, si tu solo eres capaz de resolverlo todo… ¿Para que quieres empleados? Construye robots. 

• Construye la cultura del reflejo. Cuando los empleados te miren deben ver reflejado en ti lo que la empresa les pide a ellos. No exijas nada que tu no seas capaz de hacer. Sé coherente con lo que dices y haces, sobre todo predica con el ejemplo. Nadie se puede sentir respetado cuando a su alrededor nadie se respeta. 

• Trabaja como un entrenador. No hagas de “iluminadosabesquiensoyyo”. Entrenar es enseñar, acompañar, ayudar en los momentos difíciles, permitir los errores y aprender de los éxitos, celébralos. Permite que tu gente crezca, pon los medios, si ellos son cada vez más grandes tu no serás más pequeño, serás la suma de las grandezas que te acompañen. Así que no permitas que se vayan, deja la libertad necesaria y suficiente para que el talento y la creatividad sean compañeros de viaje en tu proyecto.

¿Te parece complicado? A mi no. Creo que estas 4 cosas escritas antes no son más que el fruto del sentido común unidos a la experiencia del funcionamiento de equipos. Son enfoques sencillos que no requieren inversión, solo creérselo.

¿Te atreves a cambiar?

Sean felices ahí afuera!!

LEADER’S TIME (Tiempo del Líder)

Es “Tiempo del Líder”, así, no está mal escrito, no queremos decir “que es el momento de liderar”, ni ningún aforismo que nos proponga una nueva pauta para estos tiempos. La sentencia es clara: El momento que vivimos es del líder, sobre él gira mucho de lo que podamos desarrollar en el mundo organizacional.

Portada del Libro

Lo cierto es que es el entorno el que está marcando mucho los nuevos estilos de liderazgo en estos últimos años, y casi tan necesario como definirlos es interesante marcar el terreno donde se desarrollan en estos momentos de cambio.

Podemos señalar líderes en cada etapa de la evolución histórica, todos ellos con aciertos y fracasos, pero marcaron un rumbo. Ese es la filosofía de Branson, Bill Gates, Lee Iacocca, Jack Welch y también fue la de Steve Jobs o Ford, entre otros grandes. Asumían riesgos pero su capacidad de liderazgo les permitía alcanzar metas y mejorar la vida de millones de personas. Ninguno de ellos fue ajeno al entorno social que les tocó vivir, de una u otra forma tuvieron un contacto especial con la sociedad que les convirtió en líderes.

Analizando este “Tiempo del Líder” actual, podríamos destacar varios factores que afectan al liderazgo en esta sociedad, algunos de ellos serían:

• La complejidad y celeridad de los mercados. La cualificación de las personas y la importancia de los procesos de selección.

• La evolución hacia estructuras organizaciones más flexibles, la caída del rol de control frente a la colaboración, multicanal y multi-generacional.

• La delgada línea que separa lo personal de lo profesional, la gestión de las comunicaciones, conversaciones y emociones.

• La necesidad de moverse hacia una “Cultura del aprendizaje” y el desarrollo personal, Marca Personal.

• La digitalización de la sociedad y por ende de todos los que pretendan tener protagonismo en su desarrollo, lógicamente también en su faceta empresarial.

• El desarrollo de mentalidades abiertas, positivas y fuertes. Capaces de reconocer el éxito de todos, antes que el suyo propio.

Pues bien, estos y otros temas encontrarás en la lectura del e-book “Leader’sTime”. Un libro escrito justo en este momento y debido a la colaboración de dos personas unidas por su visión abierta de las nuevas organizaciones, de los nuevos estilos de liderazgo: Jose Luis Zunni y Ximo Salas.

Los líderes que necesitamos, de alguna manera esto se extrae de este nuevo libro, son aquellos que con las empresas que crean o a las que asesoran, ayudan a cambiar el mundo, dejan su impronta en la sociedad. Impactan por su forma de hacer y decir. No pasan inadvertidos y lo más importante, los grandes líderes siempre dejan un legado. Ayudan tanto a sus equipos y personas más allegadas, como a todo el personal de una organización, a que crean en sí mismos. Provocan la inspiración porque todas y cada una de las personas que les siguen de alguna manera quieren emularlos. Los grandes líderes no inspiran a los demás con retórica, sino con acciones. La palabra es importante, pero más lo es la acción.

 Los nuevos líderes deben ser prescindibles, su objetivo no es perpetuarse en la organización sino hacer que esta funcione por si misma, con el equipo.

¡¡Disfruta de la lectura!!

El Curriculum Oculto

“He aquí mi secreto, que no puede ser más simple: solo el corazón se puede ver bien; lo esencial es invisible a los ojos” Antoine de Saint-Exupéry. El Principito. 

Así es, nos lo dice “El Principito” con sus sencillos pensamientos, en ocasiones las cosas más evidentes no están explícitas en un lugar determinado, no aparecen en un texto o guión; no son evidentes.

¿Puede pasar esto en un curriculum vitae?

En un currículo (educación), donde se refiere al contenido ideológico, pedagógico, psicológico, etc, que establece los objetivos de la educación escolar [ver], todo está bien indicado, sin embrago aparece el concepto de “curriculum oculto”, que es acuñado por Philip W. Jackson (en “Vida en la Clase” 1968). En este caso Jackson pone frente al “curriculum oficial” (Aprendizajes establecidos en un programa oficial) un “curriculum oculto” que se refiere a lo que aprenden los alumnos y los profesores como consecuencia de participar en las actividades rutinarias y formales de la escuela.

No hablaremos aquí del “currículo académico” y de la teoría iniciada por Jackson en el entorno de la educación, pero si de las similitudes que puede tener con el “curriculum profesional”, ese que usamos para buscar o cambiar de empleo.

¿Existe un curriculum vitae oculto?¿Todo lo que somos/sabemos está explícito en nuestro curriculum?¿Sirve el curriculum tal como lo planteamos ahora?

En muchas ocasiones nos encontramos con personas que hacen malabarismos para incluir infinidad de información en solo 2 páginas (ese parece ser un límite insuperable, una línea roja. Superando otro de los límites, el minúsculo tamaño de la letra). En otras, observamos una simple y casi vacía hoja donde su propietario no es capaz de poner mucho más que una lista de cosas inconexas y sin sentido, separadas por interminables líneas en blanco para llegar a ocupar toda la plana.

¿Crees que en ambos casos sus autores están informando de todos sus conocimientos, actitudes, capacidades, valores, normas y creencias? 

Si analizamos los tres “hechos de la vida del aula” que identifica Jackson, en su libro “Life in Classrooms” pp.33-4, que influyen en el aprendizaje oculto que reciben alumnos y profesores en el sistema educativo:

“…la masificación, el elogio, el poder, que combinados dan un toque distintivo a la vida del aula, forman en conjunto un curriculum oculto que cada alumno (y profesor) debe dominar si quiere que su vida en la escuela transcurra satisfactoriamente. Las demandas creadas por estos rasgos de la vida del aula pueden contrastarse con las demandas académicas (el curriculum oficial) a las que tradicionalmente los educadores han prestado más atención.”

Existe infinidad de formatos de curriculum vitae, tantos como personas los redactan, incluso para algunos tantos como ofertas se presentan (últimamente aconsejado personalizar el CV). Somos muchos los que damos consejos de cómo hacerlos, orientarlos o pintarlos, incluso algunos les dan un toque original, diferente, sorprendente (¿cuanto vale el talento que pensó esa idea?). Pero en el fondo, unos y otros, estamos tocando la misma partitura con diferente instrumento: Datos personales, experiencia, formación, idiomas, conocimientos, habilidades, etc. ¿Algo más?

Foto de @xsalas - "El cielo de Glasgow"

Y las empresas o los reclutadores o ambos, se rebanan los sesos para “adivinar” a quien poner en el montón del “SI”, a ese/a afortunado/a que será tocado por la varita mágica de una persona… bueno que le sonará el teléfono y en paz. Tan solo con la lectura de unos folios planos (dos dimensiones, bueno menos el que lo imprime en un brik), donde concentramos el aprendizaje de nuestro pasado y no hablamos de nuestro futuro.

¿Cuál fue el aprendizaje de nuestro pasado?¿Nos influye el aprendizaje invisible en la construcción de nuestro perfil?¿Cabe eso en una o dos hojas? ¿Cómo lo hacemos ahora?

Analicemos los tres hechos de Jackson:

Masificación. Como el autor, nos podemos referir a los colectivos en los que nos vamos incorporando durante nuestra vida laboral o incluso antes en la universidad o el instituto/colegio. En esas agrupaciones de personas vamos aprendiendo habilidades sociales básicas, supervivencia, empatía, trabajo en equipo, paciencia, etc. ¿Dónde está esto en tu curriculum?

Elogio. En nuestra vida académica y profesional nos están evaluando de forma continua, alguien a tu lado o sobre ti opina sobre tu persona siguiendo dimensiones más o menos objetivas, sociales y afectivas. De esta vivencia se puede extraer (como hace Jackson) la necesidad de fomentar el elogio o al menos evitar la crítica. Esto nos lleva a temas de conocimiento personal y relaciones interpersonales. ¿Lo indicas de alguna forma en tu curriculum?

Poder. Nos movemos desde pequeños en un mundo de jerarquías, aprendemos así en el colegio la autoridad del maestro, y esto nos acompaña en nuestro recorrido vital de una u otra manera. La autoridad decide que conductas son adecuadas o inadecuadas. Nuestro comportamiento tiene salidas como el rechazo o la falta de cooperación. Hablamos de motivación, comunicación, participación, iniciativa, responsabilidad, honestidad o ejemplo. ¿Cómo lo ven en tu curriculum?

Jackson argumenta que todos estos hechos llevan a vivencias que marcan de una u otra forma la conducta de las personas, ayudando a forjar como somos y que estrategia seguiremos.

Podemos afirmar lo mismo de cómo se construye el perfil profesional de una persona, de cómo será y que estrategia tendrá para buscar trabajo. No vale preguntar a una persona por lo obvio: Donde estudio, donde trabajó por orden cronológico, que cursos tiene o cuales son sus aficiones.

Preguntemos a los candidatos por lo que no se ve… “lo esencial es invisible a los ojos”.

Construye tu curriculum oculto ¿Te atreves?